讓人人

--領(lǐng)先李建新
創(chuàng)業(yè)如今非常具有誘惑力，一邊是許多人在摩拳擦掌、躍躍欲試;另一邊是愁眉苦腦、垂頭喪氣。許多創(chuàng)業(yè)者自以為是的誤解和頭腦發(fā)熱的認(rèn)識(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果與期望出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差。知名企業(yè)家、領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長(zhǎng)--李建新博士，通過(guò)《成功創(chuàng)業(yè)者需用好四個(gè)“不等式”》這篇文章，與大家共同分析。
小產(chǎn)品≠小市場(chǎng)
時(shí)下，不少企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí)，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品，而那些不起眼的小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，卻受到歧視：小產(chǎn)品、小項(xiàng)目，市場(chǎng)小，利潤(rùn)低，小打小鬧成不了什么氣候。
小產(chǎn)品真的成不了大氣候，開拓不出大市場(chǎng)？領(lǐng)先控股集團(tuán)董事長(zhǎng)、企業(yè)管理專家李建新博士認(rèn)為一個(gè)真正的商人做出的一定是否定的回答。事實(shí)表明，對(duì)小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品只要不斷堅(jiān)持，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。世界500強(qiáng)中的美國(guó)吉利、麥當(dāng)勞，其當(dāng)家產(chǎn)品不過(guò)是剃須刀、漢堡加薯?xiàng)l的小產(chǎn)品而已。
市場(chǎng)不分產(chǎn)品大小，只分眼光長(zhǎng)短。
創(chuàng)業(yè)的先行者≠終結(jié)的成功者
商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素。麥當(dāng)勞在它開創(chuàng)初期的50年代，還有堪稱美國(guó)快餐之父的艾德熊。但麥當(dāng)勞憑借其廣告策略、定價(jià)策略、特許經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)的規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。
同樣的后起之秀還有百事可樂(lè)和Adidas。
行業(yè)不夠好≠贏利不夠好
“如今行業(yè)不景氣?！背闪嗽S多人的口頭禪。當(dāng)下，許多產(chǎn)業(yè)陷入過(guò)度飽和狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)激烈使得其中的許多企業(yè)都過(guò)上了無(wú)利潤(rùn)只求保本的日子，但是否行業(yè)不景氣就真的不能贏利。以飲料市場(chǎng)為例，它已經(jīng)存在著兩個(gè)贏利水平很好的全球化企業(yè)：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)公司。兩大公司通過(guò)大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，“迫使”人們選擇可樂(lè)而不是水。但各國(guó)的商人針對(duì)本國(guó)的國(guó)情，也發(fā)掘了可樂(lè)巨無(wú)霸以外的飲料市場(chǎng)。臺(tái)灣以“茶”為中國(guó)文化飲料的原料，印度甚至打出了民族牌，用本土可樂(lè)抵制美國(guó)飲料的“入侵”，這些后起之秀都取得不俗的成績(jī)。
可見(jiàn)，贏利與否，不能由行業(yè)決定，畢竟行業(yè)≠市場(chǎng)。
競(jìng)爭(zhēng)≠對(duì)手
古人說(shuō)：最了解你的，不是你的朋友，而是你的對(duì)手；沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)大興“并購(gòu)熱”，通過(guò)并購(gòu)，誕生了一個(gè)又一個(gè)巨無(wú)霸跨國(guó)集團(tuán)：花旗銀行、通用汽車……通過(guò)并購(gòu)，同行間的“競(jìng)爭(zhēng)”變成了“競(jìng)合”，能找到并購(gòu)的上家或者被并購(gòu)的下家，表明企業(yè)的發(fā)展得到了認(rèn)可。李建新博士認(rèn)為并購(gòu)是同行之間正在探索的實(shí)行更新型的、能夠達(dá)到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。
所以，不用擔(dān)心有朝一日你被你的對(duì)手吞并了?！皼](méi)有什么是不可能發(fā)生的”這句話用來(lái)形容商場(chǎng)的風(fēng)云變幻，再貼切不過(guò)了。